从藤制品到玩具来料加工到制鞋业，再到如今的LED环保节能灯具行业，伴随改革开放进程，广东昭信集团股份有限公司（以下简称“昭信”）走出一条可持续发展道路。　

　　与企业共成长，昭信集团董事长梁凤仪也从一个揣着10元闯商界的小姑娘，变成企业与行业的领跑者。她不但见证了昭信从民营小作坊发展成为大型控股集团的过程，还主导了企业从传统产业向绿色环保产业的跨越式转变。　

 　　近日，梁凤仪接受佛山传媒集团联合采访，讲述她与企业在改革开放40年大潮中创新创业的故事。谈及昭信几乎每十年就发生一次变革的勇气时，她说：“我心中没老虎，所以不怕虎。只有一个目标，不断超越，永不停下变革脚步。”

　　文/佛山日报记者梁建荣　图/企业供图

　　　》》抢抓机遇　发展产业

　　我抓住改革开放时期的一些政策契机，与外商、台商合作，先后办起玩具、制鞋、家具工厂，企业得以迅速发展。

　　记者：昭信是如何发展起来的？在这过程中，改革开放政策对企业发展产生了怎样的影响？

　　梁凤仪：1964年，40多个妇女凑出300元，办起平洲藤厂。当时，工厂主要为南海东风藤厂来料加工编织藤制品。6年后，我掏10元“入了伙”。

　　1976年，年仅22岁的我就被任命为厂长。然而，那时工厂已经开始走下坡路。为保证100多名员工有工做、有饭吃，我每天早上6时许就徒步1个多小时到盐步跑业务。父亲看到很心疼，将家里唯一一辆凤凰牌自行车给我用，方便跑业务。

　　不过，这一切努力依然无法扭转局面。身为厂长，若不能改变现状，很可能这间工厂就会败在我手上。当时，我希望可以改变工厂单纯提供来料加工编织藤制品的服务。

　　在改革开放前夕，凭借对国外市场的了解，我开始把目光转向国外，希望借助外商实力来助推企业发展。我敢想就敢做，天天跑去省里一家外贸公司，诉说企业困难，希望能第一时间接到订单。

　　不久后，外贸公司推荐一家想在中国加工玩具的外商给我，让我得到了第一张来料加工玩具订单。三日之内，我上交了办厂计划，并承诺按时按质按量交货，打消了外商对我这个年轻厂长的顾虑。1978年10月，随着双方签订合作协议，南海第一家“三来一补”玩具企业——平洲玩具厂正式诞生。

　　玩具厂办起来了，设备引进、安装后，企业在1979年就从亏损边缘扭转到8万元盈利。第二年，利润就达到35万元，从而给昭信储备下第一桶金。截至1984年，我掌管的来料加工玩具厂已达到3家，且每家盈利可观。

　　1989年，昭信迎来第二次扩张。我抓住改革开放时期的一些政策契机，与经营鞋厂的台商合作，做好一家再引进一家，此后又发展到家具制造等更多领域，昭信产业得以迅速扩充。

　　》》响应号召　整体转制

　　船小好掉头，但不代表每个企业都可以掉头。整体转制的好处，就是船大可以抗风浪。

　　记者：改革开放后，昭信从集体性质的企业转为股份制民营企业，其间遇到怎样的困难？如何让员工达成一致意见？

　　梁凤仪：1994年，昭信迎来了一大挑战。国家要求集体企业实行转制，转为股份制民营企业。当时，员工对此有争议，不知转制后企业要走向何方，始终不肯答应。

　　作为总经理，我必须要提前为企业做好打算。有人说，哪家企业好就先让哪家转制。看到辛苦创办的这些企业，我一家都不舍得丢下。我对身边干部说，要对得起像子女一样呵护成长起来的每家企业。无论亏本还是赚钱的企业，都整体转制。

　　我向员工们讲清楚了整体转制的好处，就是船大可以抗风浪。虽然船小好掉头，但不代表每个企业都可以掉头，而且船小易被风浪打翻。一番动之以情、晓之以理后，最终得到员工们大力支持。

　　不过，那时我的家人并不是很认可，认为我应该选一家像样的企业转制，而不是所有企业，就不用过得如此辛苦。但我没有理会家人意见，坚持要和奋斗了几十年的员工们一起抗风浪。

　　对企业干部和员工的了解，加上客户的信任，这就是我敢于实施整体转制的底气。我们花了8个月制定转制方案，特别提出要成立福利会，让员工的待遇尽量不受转制影响。这个方案最终得到员工和政府一致通过。

　　1996年，昭信终于整体转制，意味着开始第二次创业，员工积极性高涨。转制后的前几个月，我紧张得无法入眠。直至第10个月，我们实现了1200万元利润。能取得这样的成绩，既要感谢改革开放政策和政府大力支持，更要感谢众多骨干员工的无私付出，他们是转制后企业发展的主力军。

　　》》“三退一进”自主创新

　　“自主创新，让我们有了话语权。不环保的订单，我们统统不接。”

　　记者：昭信是如何从传统产业转向节能环保产业的？

　　梁凤仪：2006年，昭信已是规模较大的企业，员工达到2.2万人。我心想，若企业业务稍有不理想，这么多员工的生活如何保障？顿时压力倍增。

　　经深思熟虑，我提出“三退一进”战略。毅然退出不创造价值的订单、没有发展前景的项目、缺乏竞争力的企业，进入新发展领域。

　　大范围清退必然遭到强烈抗力。我们一家家具厂与美国客户接单，一年超过8000万元产值，几百万元利润。员工问，为什么这间厂还在赚钱就被清退？我分析说，这间工厂的利润都用在反倾销了，加上未来木材来源难以持续，如果等到它真的亏钱才退出，那就太晚了。不只家具，昭信还退出了制鞋及低附加值的电子企业。

　　在退的同时，昭信还在积极求“进”。我考虑，昭信有10年出口传统灯饰的基础，为什么不按照科学发展观所倡导的节能环保去做？于是，立即组织企业高层讨论转型方向。为规避与本地传统灯饰和节能灯具龙头企业竞争，我们在节能灯前添加“环保”二字。

　　LED节能灯进入我的视野。那时，国内众多企业都在做小功率LED灯，而大功率灯尚处于空白。我决定要在这空白领域添上自己的一笔。

　　2008年5月，昭信正式投产LED灯。但我更想要实现的，是完全依靠自主创新，打造出一条完整的产业链。

　　当时，半导体照明芯片设备的核心技术掌握在国外3家企业手中，国内LED行业不得不依赖进口。我们从装备到芯片再到封装应用等投入了近3亿元，开始自主研发。2009年，国内首台半导体照明芯片核心设备成功下线，昭信因此成为国内首家、全球第四家量产该设备的企业。

　　自主创新，让我们有了话语权。不环保的订单，我们统统不接。

　　》》敢为人先　十年一变

　　“我心中没老虎，所以不怕虎。只有一个目标，不断超越。”

　　记者：改革开放以来，昭信集团几乎每10年就发生一次大变革，为什么会有这种胆量？

　　梁凤仪：1978年，乘着改革开放东风，率先与外商合作，开办了来料加工玩具厂，这是一次大变革；1989年，与台商合作进入制鞋行业，这是一次大变革；1996年，企业进行了整体转制，这是一次变革；2006年，企业实行“三退一进”战略，这又是一次变革。

　　昭信专注制造54年，变革是最大的特征。我们用18年做好一件藤织品，用19年做好一双鞋，用26年做好一盏灯，用42年做好一个电子原配件。每一个行业跨度都很大，但我们已经习惯了产品不断转型升级。

　　为什么昭信可以实现十年一变？因为我心中没老虎，所以不怕虎。只有一个目标，不断超越过去，永不停下变革脚步，这是我们长期沉淀下的精神文化，叫“变革精神”。“诚信为本，勇于变革，和谐共赢”，这是昭信的核心价值观，一直鞭策、激励着企业不断往前走。

　　在变革过程中，万斤重担压在我肩上，但我已习以为常。“变革精神”让我有勇气和信心去超越自我，一直走到今天。敢为人先、执着追求、不断超越……相信佛山很多企业家身上也能找到这些相通点。

　　昭信还有一点经验，也许值得佛山其他企业参考。若想做百年企业，企业家不仅要对国家方针政策敏感，还要结合企业自身发展钻研政策，不能每天忙着接单做生意，要不然一个浪打过来，你就什么都没有了。

　　比如，国家高度重视生态文明建设，中央、省、市各级环保督察接连开展，高污染企业被坚决依法取缔。在这场“环保风暴”中，为什么昭信能“睡个好觉”？因为早在六七年前，我们就已经意识到政府对环保的重视，提前清理一批高耗能、低产出企业。由此看来，企业只有紧跟国家政策步伐，才能走上正确的发展道路，实现长远发展。

　　企业家简介

　　梁凤仪 广东昭信集团股份有限公司董事长。

　　在同一时期佛山的草根创业者中，她是难得一见的女流，却创造了巾帼不让须眉的佳话。敢冒险、敢为人先是她身上最鲜明的特质。她敢于开山辟路，走别人未走之路。在大风大浪面前，她逆风前行、迎风破浪。专注制造50多年，她带领昭信从小藤厂发展到一家以光电子产业为主的现代企业集团，主导了企业从传统产业向绿色环保产业的跨越式转变。